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4/13/2022
Francisco Martinez | CEO & Co-Founder de emotionhack_
El post anterior concluía explicando que “La vida no es una partida de ajedrez, es mucho más compleja y el aceptar este hecho hace que en lugar de fijarnos en lo que hacen los demás comencemos a fijarnos en nosotros mismos y el contexto en el que nos encontramos. En la segunda parte del mismo hablaremos del contexto y de liderazgo.
El contexto en el que nos encontramos es fundamental a la hora de desarrollar competencias que nos hacen crecer o de ser incapaces de hacerlo. Desarrollar competencias y crecer no tiene que ver con leer libros de desarrollo personal o recibir programas que den claves para adquirir competencias que no se tienen. Es algo que tiene que ver, fundamentalmente, con el contexto y el entorno en el que se encuentran las personas y la confianza que se deposita en ellas.
Cuando hablamos de compañías donde la prioridad son los números y el competir con una mentalidad finita se plantea un contexto limitante, donde las posibilidades de las personas están capadas o ceñidas a una función concreta: Ventas (esta suele ser la más importante), Operaciones, Atención al cliente, Recursos Humanos, IT… y dentro de cada departamento las diferentes posiciones con las diferentes job descriptions que condicionan, en el mejor de los casos, lo que se espera de cada persona. En otros ni siquiera se llega a saber lo que se espera de cada uno.
Para compensar ese contexto limitante muchas empresas invierten cantidades enormes en departamentos de innovación o consultoras a los que les encargan que vayan más allá y que les ayuden a “ganar” a sus competidores. De nuevo, una mentalidad finita que les lleva a infrautilizar el talento propio y que, en muchos casos, acaba expulsando al talento excepcional.
Transformar un contexto limitante en uno que permita a las personas desarrollarse y crecer no se consigue con una fórmula mágica. Dar un 20% del tiempo a los empleados para que piensen en formas innovadoras de resolver problemas puede que funcionara en Google, pero eso no significa que vaya a funcionar en tu empresa. La realidad es que para que ese contexto limitante se transforme es necesario contar con líderes que tengan la mentalidad infinita de la que hablábamos en el post anterior. Una mentalidad orientada a los retos que están por llegar y propositiva, en lugar de tratar de anticipar y reaccionar frente a lo que hacen el resto de jugadores.
Uno de los mejores ejemplos de lo que estoy explicando es la transformación que vivió Microsoft con la salida de Steve Ballmer y la llegada de Satya Nadella. Nadella dejó de mirar lo que hacían otros y se centró en identificar en qué era mejor Microsoft y en qué podía mejorar más rápido que sus rivales. Nadella se dió cuenta de que poner a su talento a tratar de replicar lo que estaba haciendo Jobs era ir por detrás constantemente. Su solución consistió en crear ese entorno donde los líderes dejaran hacer, poniéndose al servicio del talento para hacer brillar a los equipos.
En este sentido, un líder no puede vivir constantemente con miedo a lo que hacen los demás, bien sean su equipo (micromanager), bien sean sus competidores.
En relación a los competidores, la primera tarea es entender que son rivales, no competidores. Una vez entendido este punto la clave es no tener miedo y en lugar de elllo, observar, entender y tratar de mejorar aquello que puede tener sentido de acuerdo con la visión que se quiere alcanzar. Pero nunca distraerse de lo realmente importante: tener presente las capacidades del propio equipo y qué hace falta para complementarlas para conseguir el mejor resultado posible de acuerdo con dicha visión.
En relación con su equipo, un líder tiene una tarea primordial que es ponerse al servicio del mismo. Es una persona que es capaz de transmitir una visión y hacer lo necesario para que las personas que lidera sean capaces de hacerla realidad. Lo habitual suele ser todo lo contrario. Se suele creer que el mejor líder es aquel que sabe utilizar mejor los recursos (humanos) que se le asignan para conseguir un objetivo. Servirse de un recurso y servir a una persona son cosas muy distintas y en muchas empresas se tiende más a lo primero que a lo segundo. Dicho de otra manera, un líder es alguien que está para servir a los demás y mientras eso no cale en la cultura corporativa el talento buscará entornos más propicios para crecer y desarrollarse.
