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4/6/2022
Francisco Martinez | CEO & Co-Founder de emotionhack_
En los años 50 la vida media de una empresa en EEUU era de 60 a 70 años. En 2022 la vida media de las empresas es de 17 años. En el S. XXI las compañías no se construyen para durar, se construyen para otros fines distintos.
Esta semana vamos a hablar del liderazgo y la mentalidad por la que puede optar un líder del siglo XXI. Los culpables de ello son el último libro de Simon Sinek, The infinite game y la diferenciación entre los juegos finitos e infinitos planteada por el profesor James Carse.
Empecemos por la parte divertida, la de los juegos. Todos sabemos que cuando éramos pequeños era más fácil acabar discutiendo cuando jugábamos al parchís o durante un partido de fútbol - juegos finitos - que cuando jugábamos a imaginar que éramos piratas o planificábamos cómo construir la torre más alta de Lego sin que se cayera - juegos infinitos -. La distinción del profesor Carse parte de la idea de que el juego finito es aquel que se juega con el único propósito de ganar; tienen un principio y un fin, los jugadores obedecen una serie de reglas y siempre hay alguien que se proclama ganador mientras que otros quedan como los perdedores. El juego infinito, por el contrario, solo tiene un propósito, jugar. En ellos cualquiera puede sumarse o retirarse en todo momento. Lo principal es la interacción, se pueden cambiar las reglas del juego siempre y cuando tengan como finalidad que el juego continúe.
Esta distinción, como es lógico, también afecta a los propios jugadores. Mientras que en el juego finito la ambición del jugador es el poder, en el juego infinito la ambición es superarse a uno mismo, sin necesidad de demostrar nada a nadie. Si nos paramos a pensar un segundo nos daremos cuenta de que estamos constantemente jugando juegos infinitos. Por ejemplo, cuando hablamos de desarrollar soft-skills. No se trata de ganar en ser el más empático o el mejor comunicador, sin embargo, sabemos que siempre podemos mejorar nuestra escucha activa, o nuestra capacidad de tomar decisiones y para ello podemos hacer tantos cambios de reglas como queramos.
La realidad es que la principal diferencia entre los juegos finitos y los infinitos tiene que ver con que la capacidad de control que uno puede ejercer en los primeros es mucho mayor que la que se puede ejercer en los segundos. No sabemos cuando acaban los juegos infinitos y por tanto nunca sabemos lo buenos que podemos llegar a ser en los mismos ni cuanto tardaremos. Lo único que sabemos es que podemos mejorar constantemente y eso nos permitirá posicionarnos en un lugar u otro frente a nuestros rivales.
La distinción entre juegos finitos e infinitos llevada al mundo corporativo es muy interesante. Como hemos dicho, en los juegos finitos la existencia de reglas, normas y la proclamación de un vencedor hace que sean más predecibles y por tanto cabe planificar estrategias para estar preparado para diferentes eventualidades que se pueden producir mientras dura el juego. Precisamente por eso, los juegos finitos son los que sirven de referencia para muchas empresas. Al final de cada de cada trimestre muchos de los que me estáis leyendo probablemente vayáis con el agua al cuello porque toca cierre. Y es que, cuanto más cortos son los plazos, más fáciles son de controlar y más difícil es que se produzcan sorpresas.
Los juegos finitos tienen sus ventajas. Son más fáciles y las recompensas son inmediatas. En una sociedad donde la gratificación instantánea está a golpe de click resulta muy difícil pensar en términos que no sean a corto plazo. Sin embargo, las limitaciones de equiparar los juegos finitos al mundo de los negocios se entienden muy bien con el ejemplo de Netflix y Blockbuster. Tal vez no lo sepas, pero Netflix empezó compitiendo con Blockbuster mucho antes de que la fibra permitiera ver en streaming todas nuestras series favoritas. En sus inicios el modelo de Netflix era el mismo que ahora, un modelo de suscripción, pero entonces lo que los usuarios recibían a cambio de su cuota mensual era un sobre rojo con un dvd en el buzón de su casa y, además, no tenían la necesidad de volver al videoclub a devolverlo. El CEO de Blockbuster consideró que este modelo era innovador e interesante y que merecía la pena explorarlo, sin embargo, el Consejo de la empresa líder mundial del negocio de videoclubs rechazó de plano la idea sobre el argumento de que el 12% de la facturación encontraba su origen en las penalizaciones que se imponían a los usuarios que devolvían tarde sus dvds.
Otro ejemplo de lo nocivo que puede ser para una organización una mentalidad finita es el hecho de considerar que si los empleados compiten entre sí se alcanzarán mejores resultados. El famoso Up or Out que aún rige las promociones en muchas compañías es el equivalente a plantear que en un equipo de fútbol sólo cobre el que meta más goles. No se deben extrapolar las reglas del juego finito al ámbito de los negocios porque los negocios son un juego infinito y el hacerlo tiene una serie de riesgos, en concreto Sinek destaca tres: incremento de falta de confianza, incremento de la falta cooperación y un incremento de la falta de innovación. Enron es un ejemplo paradigmático de lo que puede llegar a ocurrir con un planteamiento de esta índole.
Llegados a este punto tal vez sea conveniente poner énfasis en que cuando hablamos de negocios estamos hablando de un juego infinito y que en el mundo de la empresa no hay línea de meta, puedes estar delante o detrás pero eso no significa que vayas a ganar a alguien o perder contra alguien. Es importante entender que por mucho que presiones a tus managers para que vendan un “X”% más no te vas a proclamar vencedor al final de cada trimestre frente a tus competidores.
Como decíamos al comienzo de este post el periodo medio de vida de las empresas se ha reducido alrededor de 50 años desde mediados del siglo pasado. Para los que estamos iniciando nuestra andadura en el mundo empresarial es común plantearse: “Cuánto capital necesito en la siguiente ronda…” “Para que nos compre XXXX necesitamos conseguir estos KPIs…” “Si no crecemos un x2 mensual no conseguiremos nuestros objetivos”. Al final todo parece reducirse a demostrar que la compañía tiene capacidad de crecer, pero ¿crecer con qué fin? El crecimiento por el crecimiento carece de visión.
El problema no se encuentra en controlar diversos aspectos de la empresa utilizando juegos finitos que nos ayudan a mejorar el rendimiento. El problema está en sobrevalorarlos.Como dice Sinek: "Cuando hablo con muchos líderes llego a la conclusión de que su vida es como conducir por una autopista lo más rápido posible y tratando de cubrir la mayor distancia posible sin rumbo específico.” Olvidan que el rumbo lo fija la visión del negocio y la forma de alcanzar esa visión no es compitiendo contra otros jugadores para derrotarlos como si de un juego de suma cero se tratase. La forma de alcanzarla no es exprimiendo a las personas de tu equipo para que trimestre tras trimestre mejoren sus resultados a base de horas extra y sacrificios compensados con un paquete de phantom shares. Los líderes que lideran pensando que su negocio debe ser el más rápido en crecer para derrotar al resto no estarán creando compañías que perduren. Simplemente están demostrando que son buenos en algo que no tiene que ver con la visión que dicen tener.
Personalmente considero hipócrita que muchos CEOs de startups digan que en sus compañías cuidan del talento cuando al cabo de 5-8 años las venden y desaparecen para montar la siguiente. Me pregunto cómo se sentirá el equipo que se sumó ilusionado a un proyecto que en la mente de sus líderes estaba destinado a acabar en una operación de M&A. Tal vez el propósito de muchos emprendedores en serie sea montar compañías y venderlas sin importar qué pasa con las mismas después de la venta. Lo ignoro.
Lo que si que tengo claro es que la forma de alcanzar una visión desde una empresa se encuentra, precisamente, en las personas que forman parte de ese equipo y en la confianza que como líder se deposita en ellas. No se trata de que se machaquen entre ellos para conseguir un resultado cortoplacista sino de que, además de compartir la visión, sean capaces de cuidar los unos de los otros. De esa forma es como realmente se crean lazos entre las personas y se ponen en marcha mecanismos que permiten que los retos que surgen durante el juego se resuelvan de manera innovadora y única. Es en ese momento cuando el líder ve que el resto de jugadores no son competidores, sino rivales con los que medirse, si es que realmente son más fuertes y están por delante en la consecución de su misión. Pero en realidad, contra quién compite la empresa es contra sí misma, está compitiendo por llevar a la realidad su visión. Un ejemplo que ilustra lo que estoy explicando es el siguiente. A mediados de la primera decada de los 2000 Microsoft estaba obsesionada con sacar un reprodctor de MP3 mejor que el de Apple. Cuando lo consiguió Apple presentó el iPhone. ¿Quién competía con una mentalidad finita y quien lo hacía con una mentalidad infinita?
La mentalidad infinita de la que habla Sinek es la mentalidad de aquellos líderes que están preparados para lo que está por venir, no para planificar y prepararse contra aquello que están haciendo otros. La vida no es una partida de ajedrez, es mucho más compleja y el aceptar este hecho hace que en lugar de fijarnos en lo que hacen los demás comencemos a fijarnos en nosotros mismos y en el contexto en el que nos encontramos. La semana que viene continuaremos hablando del contexto y de ese liderazgo que tiene claro que es la confianza en las personas del equipo que comparte una misma visión lo que realmente cambia el mundo.
